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생산관리 문제 해결 회의가 보고로 끝나는 조직의 공통된 특징
많은 조직에서 문제 해결 회의는 정기적으로 열린다. 자료도 준비되고 보고도 깔끔하다. 그러나 시간이 지나도 문제는 그대로 남아 있다. 이는 개인의 역량 부족이 아니라 회의가 보고 중심으로 설계된 조직 구조 때문인 경우가 많다. 문제 해결 회의가 성과로 이어지지 않는 조직에는 공통된 특징이 존재한다. 첫 번째 특징은 회의 목적이 불분명하다는 점이다. 회의의 목적이 공유, 보고, 점검 중 무엇인지 명확하지 않으면 논의는 흩어진다. 문제 해결 회의라면 목표는 단 하나, 무엇을 바꿀 것인가이다. 목적이 흐리면 회의는 자연스럽게 현황 보고로 끝난다. 두 번째는 책임 주체가 정해지지 않는다는 점이다. 문제는 설명되지만, 누가 언제까지 무엇을 할지는 남지 않는다. 실행 주체와 기한이 없는 대책은 대책이 아니다. 책임이 개인이 아닌 집단에 묶이면 실행력은 급격히 떨어진다. 세 번째는 원인보다 결과를 말한다는 점이다. 납기 지연, 불량 증가 같은 결과는 반복 보고되지만, 왜 발생했능지에 대한 구조적 분석은 부족하다. 원인 분석 없이 나온 대책은 임시 조치에 그치고, 같은 문제는 다시 나타난다. 네 번째는 현장 참여가 제한적이다는 점이다. 회의실에서만 논의가 이루어지고, 실제
- 주택규 기자
- 2026-01-07 18:09
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생산관리 개선 활동이 현장에서 정착되지 못하는 이유는 따로 있다
많은 공장에서 개선 활동은 반복된다. 회의에서 좋은 아이디어가 나오고, 개선 과제가 정리되며, 한동안은 분위기도 좋아진다. 그러나 시간이 지나면 대부분 원래대로 돌아간다. 이는 현장의 의지 부족이 아니라, 개선이 정착되기 어려운 조직 구조에 원인이 있다. 개선 활동이 실패하는 이유는 대부분 비슷한 패턴을 가진다. 첫 번째 원인은 개선과 업무가 분리된 구조이다. 개선 활동이 ‘추가 업무’로 인식되면 현장은 바쁠수록 개선을 포기하게 된다. 생산 목표와 개선 활동이 연결되지 않으면, 개선은 항상 뒤로 밀린다. 개선은 별도의 일이 아니라 일하는 방식 자체가 되어야 한다. 두 번째는 결과 중심 평가의 부재이다. 개선 과제를 수행해도 평가나 보상이 없으면 지속되기 어렵다. 반대로 실행하지 않아도 불이익이 없다면 개선은 자연스럽게 사라진다. 조직은 말이 아니라 평가 기준으로 움직인다. 개선을 요구한다면, 성과 관리에 반드시 반영해야 한다. 세 번째 원인은 관리자의 일관성 없는 메시지이다. 한편으로는 개선을 강조하면서, 다른 한편으로는 단기 실적만 압박하면 현장은 무엇을 우선해야 할지 혼란스러워진다. 이런 환경에서는 개선보다 ‘눈앞의 생산’이 선택된다. 관리자의 말과 행동
- 주택규 기자
- 2026-01-06 08:58
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UPDATE: 2026년 01월 08일 10시 16분