병목 중심 성과관리는 전체 생산성을 높이기 위한 매우 합리적인 접근이다. 그러나 실제 현장에서는 이 전환 과정에서 상당한 조직 저항이 발생한다.

이는 병목 관리가 틀려서가 아니라, 성과를 바라보는 기준 자체를 바꾸기 때문이다. 생산관리 관점에서 중요한 것은 저항을 없애는 것이 아니라, 저항이 발생하는 구조를 이해하고 대응하는 것이다.

첫 번째 저항은 비병목 공정의 성과 상실감이다. 기존에는 가동률이나 생산량으로 성과를 인정받던 공정이 병목 기준으로 전환되면 상대적으로 중요도가 낮아진다. 이때 비병목 공정은 “열심히 해도 평가받지 못한다”는 인식을 갖게 된다. 이에 대한 대응은 비병목 공정의 역할을 명확히 정의하는 것이다. 병목을 보호하고 흐름을 안정시키는 기여도를 성과로 인정해야 저항은 줄어든다.

두 번째는 지표 변화에 대한 불안이다. KPI가 바뀌면 개인과 부서의 평가 기준도 바뀐다. 익숙한 지표가 사라질수록 조직은 방어적으로 행동한다. 이때 병목 중심 KPI를 기존 지표와 일정 기간 병행 운영하고, 왜 전환이 필요한지 반복적으로 설명하는 과정이 필요하다. 전환은 선언이 아니라 적응의 과정이다.

세 번째는 관리자의 통제력 약화에 대한 우려이다. 병목 중심 관리는 현장 판단과 자율적 대응을 요구한다. 일부 관리자는 통제 범위가 줄어든다고 느끼며 저항한다. 이에 대한 대응은 역할 재정의이다. 관리자는 통제자가 아니라 흐름을 조정하는 조율자라는 메시지를 분명히 해야 한다.

네 번째 저항은 단기 성과 하락에 대한 압박이다. 병목 중심 전환 초기에는 재공품 조정, 작업 순서 변경 등으로 수치가 일시적으로 흔들릴 수 있다. 이를 실패로 판단하면 전환은 중단된다. 따라서 초기에는 개선 속도보다 방향성을 평가 기준으로 삼아야 한다.

마지막으로 의사결정 기준의 혼선이 발생한다. 병목 중심 KPI와 기존 목표가 충돌하면 현장은 무엇을 따라야 할지 혼란스러워진다. 이때는 병목 기준을 최상위 의사결정 원칙으로 명확히 선언하고, 예외 없이 적용해야 한다.

병목 중심 성과관리는 기법이 아니라 조직 사고방식의 전환이다. 저항은 실패의 신호가 아니라 변화가 실제로 시작되었다는 신호이다. 생산관리자는 저항을 억누르기보다, 구조적으로 해소할 때 전환은 성과로 이어진다.

[※ 칼럼의 그림 및 도표는 AI 활용하여 작성됨]