LEAN을 도입한 많은 조직이 겪는 공통된 한계는 흐름 지표가 성과관리로 연결되지 않는다는 점이다.

리드타임, 재공품, 대기시간 같은 흐름 지표를 측정은 하지만, 실제 평가와 보상은 여전히 생산량이나 가동률 중심으로 이루어진다.

이런 구조에서는 현장이 흐름 개선보다 기존 지표 달성에 집중하게 된다. 생산관리 관점에서 LEAN KPI의 핵심은 새로운 지표를 추가하는 것이 아니라, 성과 판단의 기준을 흐름 중심으로 바꾸는 것이다.

첫 번째 설계 원칙은 부분 지표가 아닌 전체 흐름 지표를 성과의 기준으로 삼는 것이다. 공정별 생산량이나 가동률 대신, 주문부터 출하까지의 리드타임, 납기 준수율, 재공품 체류 시간을 핵심 KPI로 설정해야 한다. 이는 각 공정이 개별 성과가 아니라 전체 흐름에 기여하도록 행동을 유도한다.

두 번째는 병목 기준 KPI 전환이다. 모든 공정을 동일하게 관리하면 흐름은 개선되지 않는다. 병목 공정의 처리량, 병목 앞 재공품 수준, 병목 가동 안정성을 주요 KPI로 설정하면 개선 활동은 자연스럽게 병목 중심으로 모인다. 이는 LEAN의 흐름 사고를 성과관리 체계에 직접 반영하는 방법이다.

세 번째는 결과 지표와 원인 지표의 연결이다. 리드타임 같은 결과 지표만 제시하면 현장은 무엇을 바꿔야 할지 알기 어렵다. 대기시간, 이동시간, 준비 완료율 같은 원인 지표를 함께 관리해야 흐름 개선이 실행으로 이어진다. KPI는 평가용 숫자가 아니라 행동을 안내하는 구조여야 한다.

네 번째는 단기 성과와 안정성 지표의 균형이다. 일일 생산량만 관리하면 흐름은 쉽게 흔들린다. 주간·월간 단위로 리드타임 안정성, 변동성 감소를 함께 평가해야 현장은 무리한 단기 대응을 줄이게 된다.

마지막으로 성과관리와 현장 의사결정의 연결이 중요하다. 흐름 KPI가 회의 자료로만 남고, 작업 우선순위나 계획 변경에 반영되지 않으면 행동은 바뀌지 않는다. KPI는 반드시 의사결정의 기준으로 사용되어야 한다.

흐름 지표를 성과관리로 전환한다는 것은 숫자를 바꾸는 일이 아니라 관리의 관점을 바꾸는 일이다. 생산관리자가 무엇을 성과로 정의하느냐에 따라 현장의 움직임은 달라진다. LEAN KPI는 흐름이 개선될 때 성과가 인정되는 구조를 만드는 데서 완성된다.

[※ 칼럼의 그림 및 도표는 AI 활용하여 작성됨]