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생산관리 라면을 가장 빨리, 편하게 끓이는 방법은 따로 있다?
과거 벽돌 쌓기 작업을 연구했던 길브레스 부부는 작업자가 허리를 굽혀 벽돌을 집거나, 도구를 찾으러 이동하는 시간이 거대한 낭비임을 발견했다. 그들은 연구 끝에 '양손을 동시에 시작하고 동시에 끝내라', '도구와 재료는 손이 닿는 가장 가까운 곳에 두라', '동작은 리듬감 있게 진행하라'와 같은 원칙을 세웠다. 이는 작업자의 피로를 줄이고 생산성을 극대화하기 위해 현대의 모든 제조 공장에 적용되는 기본 철학이다. 이 원칙을 라면 끓이기에 적용하면 명확해진다. 효율적인 사람은 가스 불을 켜기 전에 냄비, 물, 라면, 계란, 김치, 수저를 모두 가스레인지 주변 손이 닿는 반경 안에 준비한다(Mise-en-place). 물이 끓는 급박한 순간에 냉장고로 계란을 가지러 걸어가는 '이동의 낭비'를 없애는 것이다. 또한 한 손으로 냄비 뚜껑을 잡고 멍하니 있는 대신, 다른 손으로 라면 봉지를 뜯으며 양손을 효율적으로 사용한다. 사소해 보이지만 이런 동작들이 모여 전체 조리 시간을 단축시키고 요리를 편안하게 만든다. 많은 사람들이 생산성을 높이기 위해 무조건 더 빨리, 더 열심히 움직여야 한다고 오해한다. 하지만 진정한 생산 관리는 속도가 아니라 '불필요한 고생을 없애는
- 주택규 기자
- 2026-02-20 08:56
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생산관리 흐름 지표를 성과관리로 전환하는 LEAN KPI 설계 방법
LEAN을 도입한 많은 조직이 겪는 공통된 한계는 흐름 지표가 성과관리로 연결되지 않는다는 점이다. 리드타임, 재공품, 대기시간 같은 흐름 지표를 측정은 하지만, 실제 평가와 보상은 여전히 생산량이나 가동률 중심으로 이루어진다. 이런 구조에서는 현장이 흐름 개선보다 기존 지표 달성에 집중하게 된다. 생산관리 관점에서 LEAN KPI의 핵심은 새로운 지표를 추가하는 것이 아니라, 성과 판단의 기준을 흐름 중심으로 바꾸는 것이다. 첫 번째 설계 원칙은 부분 지표가 아닌 전체 흐름 지표를 성과의 기준으로 삼는 것이다. 공정별 생산량이나 가동률 대신, 주문부터 출하까지의 리드타임, 납기 준수율, 재공품 체류 시간을 핵심 KPI로 설정해야 한다. 이는 각 공정이 개별 성과가 아니라 전체 흐름에 기여하도록 행동을 유도한다. 두 번째는 병목 기준 KPI 전환이다. 모든 공정을 동일하게 관리하면 흐름은 개선되지 않는다. 병목 공정의 처리량, 병목 앞 재공품 수준, 병목 가동 안정성을 주요 KPI로 설정하면 개선 활동은 자연스럽게 병목 중심으로 모인다. 이는 LEAN의 흐름 사고를 성과관리 체계에 직접 반영하는 방법이다. 세 번째는 결과 지표와 원인 지표의 연결이다. 리드타
- 주택규 기자
- 2026-01-29 18:01
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생산관리 LEAN이 현장에서 ‘정리 활동’으로만 오해되는 구조적 이유
많은 현장에서 LEAN은 정리, 정돈 활동으로 인식됩니다. 통로가 깨끗해지고 표지가 붙지만, 생산성은 크게 달라지지 않습니다. 이는 LEAN의 본질이 전달되지 않았기 때문이 아니라, LEAN이 오해되도록 만드는 구조가 존재하기 때문입니다. LEAN의 핵심은 정리가 아니라 흐름 개선과 낭비 제거입니다. 첫 번째 구조적 이유는 성과 지표의 불일치입니다. 공정 흐름, 리드타임, 병목 개선을 보지 않고 정리 상태나 점검 점수만 평가하면 현장은 자연스럽게 외형 개선에 집중합니다. 지표가 행동을 만들기 때문에, 흐름을 보지 않는 지표는 정리 활동만 강화합니다. 두 번째는 문제 범위 설정의 축소입니다. LEAN 과제가 작업대 정리, 라벨 부착 같은 국소 개선으로 제한되면 공정 간 연결과 대기는 건드리지 못합니다. 흐름 전체를 대상으로 하지 않는 LEAN은 효과를 체감하기 어렵습니다. 세 번째는 현장 권한의 제약입니다. 공정 순서 변경, 인력 배치 조정, WIP 제한 같은 핵심 조치를 현장이 결정할 수 없으면, 실행 가능한 활동은 정리로 한정됩니다. 권한 없는 LEAN은 표면 개선으로 귀결됩니다. 네 번째는 기존 관리 체계와의 충돌입니다. 가동률과 생산량 중심 KPI가 유
- 주택규 기자
- 2026-01-26 08:52
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생산관리 3정5S 책임 구조를 재설계해야 하는 생산관리적 이유
3정5S 활동이 반복적으로 무너지는 공장에서 가장 흔히 나타나는 원인은 실행 의지 부족이 아니다. 대부분의 경우 책임 구조가 생산관리 관점에서 잘못 설계되어 있기 때문이다. 책임이 불명확하거나 현실과 맞지 않으면, 정리, 정돈은 캠페인으로 끝나고 일상 운영으로 정착되지 않는다. 첫 번째 문제는 책임의 집단화이다. 3정5S를 “모두의 책임”으로 정의하면 실제로는 아무도 책임지지 않는다. 현장은 서로를 기다리게 되고, 기준이 흐려진다. 생산관리 관점에서 책임은 반드시 구역, 공정, 자산 단위로 명확히 분리되어야 하며, 누가 유지해야 하는지가 분명해야 한다. 두 번째는 책임과 권한의 불일치이다. 정리, 정돈을 유지하라고 지시하지만, 배치 변경이나 폐기, 위치 표준 변경 권한이 없는 경우가 많다. 이 구조에서는 문제를 인식해도 조치할 수 없어 방치가 반복된다. 책임을 부여했다면, 최소한의 조정 권한이 함께 설계되어야 한다. 세 번째는 업무 흐름과 단절된 책임 배치이다. 3정5S 책임이 실제 작업 흐름과 분리되어 있으면 유지가 어렵다. 작업자가 사용하는 공구와 자재의 정리는 해당 공정을 관리하는 책임 구조 안에 포함되어야 한다. 생산관리 관점에서는 3정5S가 별도 활
- 주택규 기자
- 2026-01-23 08:54
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생산관리 3정5S가 정착되지 않는 공장, 문제는 구조에 있습니다
많은 공장에서 3정5S 활동을 반복하지만, 일정 시간이 지나면 원래 상태로 되돌아가는 현상이 나타납니다. 이는 현장의 의지 부족이나 규율 문제라기보다 정착을 방해하는 구조적 원인이 존재하기 때문입니다. 3정5S는 캠페인이 아니라 운영 체계이며, 구조가 바뀌지 않으면 지속되기 어렵습니다. 첫 번째 원인은 업무와 분리된 3정5S 운영입니다. 3정5S가 생산 목표와 연결되지 않고 별도의 활동으로 취급되면, 바쁜 시기에 가장 먼저 밀려납니다. 정리, 정돈이 작업 성과와 직접 연결되지 않으면 현장은 이를 부가 업무로 인식하게 됩니다. 두 번째는 정리 기준과 유지 기준의 불명확성입니다. 무엇을 어디에 두어야 하는지는 정해져 있어도, 언제까지 어떤 상태를 유지해야 하는지는 명확하지 않은 경우가 많습니다. 유지 기준이 없으면 점검은 형식이 되고, 원상 복귀는 자연스럽게 반복됩니다. 세 번째는 관리자의 일관성 부족입니다. 한때는 3정5S를 강조하다가 생산 압박이 커지면 이를 묵인하는 메시지가 전달되면, 현장은 무엇을 우선해야 할지 혼란스러워집니다. 관리자의 태도 변화는 곧 현장의 기준 변화로 이어집니다. 네 번째는 표준작업과의 단절입니다. 3정5S 결과가 표준작업, 작업 동
- 주택규 기자
- 2026-01-22 09:01
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생산관리 부분 최적화, 전체 생산성을 무너뜨리는 가장 흔한 착각
현장에서 개선 활동을 하면 특정 공정의 속도가 빨라지거나 지표가 좋아지는 경우가 많다. 그러나 공장 전체 성과는 오히려 나빠지는 사례도 적지 않다. 이는 개선이 실패해서가 아니라 부분 최적화가 전체 최적화를 해쳤기 때문이다. 생산관리 관점에서 성과는 개별 공정의 합이 아니라, 공정 간 흐름의 결과이다. 첫 번째 원인은 병목을 무시한 개선이다. 병목이 아닌 공정을 아무리 빠르게 만들어도 전체 산출은 늘지 않는다. 오히려 병목 앞에 재공품이 쌓이고, 이동과 대기가 늘어난다. 병목을 기준으로 개선하지 않으면 부분 성과는 전체 손실로 바뀐다. 두 번째는 지표 중심의 왜곡된 행동이다. 공정별 가동률, 생산량 같은 단일 지표만 강조하면 각 공정은 자기 성과를 높이는 방향으로 움직인다. 그 결과 공정 간 균형은 깨지고, 전체 흐름은 느려진다. 지표가 잘못 설계되면 현장은 합리적으로 행동해도 결과는 나빠지게 된다. 세 번째는 공정 연결성에 대한 고려 부족이다. 한 공정의 개선이 다음 공정의 준비 상태, 인력 배치, 검사 용량을 고려하지 않으면 대기와 재작업이 발생한다. 부분 개선이 전체 흐름에 어떤 영향을 미치는지 사전에 검토하지 않으면 개선은 독이 된다. 네 번째는 우선
- 주택규 기자
- 2026-01-19 08:55
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생산관리 동시다발 작업, 바쁠수록 생산성이 떨어지는 역설
현장에서 생산성이 떨어질 때 흔히 선택되는 대응은 “여러 작업을 동시에 진행하자”이다. 작업자를 더 투입하고, 여러 공정을 병렬로 돌리면 성과가 날 것처럼 보인다. 그러나 실제로는 동시다발 작업이 생산성을 오히려 떨어뜨리는 경우가 많다. 이는 개인의 능력 문제가 아니라, 공정 흐름을 고려하지 않은 운영 방식에서 비롯되는 구조적 문제이다. 첫 번째 이유는 작업 전환에 따른 손실 증가이다. 여러 작업을 동시에 진행하면 작업자는 반복적으로 작업을 바꾸게 된다. 이 과정에서 집중력이 분산되고, 준비와 정리 시간이 늘어난다. 전환 시간은 작업으로 기록되지 않지만, 누적되면 실제 생산 시간을 크게 잠식한다. 두 번째는 우선순위 혼선이다. 동시에 여러 작업이 진행되면 무엇을 먼저 처리해야 하는지가 불명확해진다. 작업자는 가장 급해 보이는 일에 반응하게 되고, 이는 계획과 다른 실행으로 이어진다. 결과적으로 병목 공정은 더 막히고, 비병목 공정은 과잉 생산 상태가 된다. 세 번째는 재공품(WIP) 증가이다. 동시 작업은 공정 간 연결을 느슨하게 만들어 재공품을 빠르게 늘린다. 재공품이 많아질수록 이동과 대기가 증가하고, 리드타임은 길어진다. 현장은 바빠 보이지만 실제 산출
- 주택규 기자
- 2026-01-15 08:45
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생산관리 작업 준비 부족이 반복되는 공정, 원인은 개인이 아니라 구조이다
현장에서 자주 발생하는 비효율 중 하나는 작업 준비 부족으로 인한 대기와 중단이다. 작업자는 투입되었지만 자재가 없고, 공구가 준비되지 않았으며, 도면이나 지시가 불완전한 상태에서 작업이 시작된다. 이 문제는 단발성이 아니라 반복되는 경우가 많으며, 그 원인은 개인의 실수가 아니라 준비가 실패하도록 설계된 구조에 있다. 첫 번째 구조적 원인은 작업 시작 기준의 부재이다. 언제 작업을 시작할 수 있는지에 대한 명확한 기준이 없으면, 작업자는 ‘일단 시작’하게 된다. 자재, 공구, 설비 상태, 작업 지시가 모두 준비되었을 때만 시작해야 하지만, 이런 조건이 정의되지 않으면 준비 부족은 상시화된다. 두 번째는 작업 준비 책임의 불명확성이다. 자재 준비, 공구 세팅, 작업 지시 확인이 누구의 책임인지 명확하지 않으면, 각자가 상대방을 기다리게 된다. 준비는 모두의 일처럼 보이지만, 실제로는 아무도 책임지지 않는 영역이 된다. 이 공백이 대기시간으로 나타난다. 세 번째 원인은 작업 지시의 불완전성이다. 작업 순서, 우선순위, 변경 사항이 명확하지 않으면 현장은 준비 자체를 확신하지 못한다. 특히 계획 변경이 잦은 환경에서는 최신 지시가 무엇인지 불명확해져, 준비 부족
- 주택규 기자
- 2026-01-14 08:42
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생산관리 보이지 않는 이동시간, 생산성을 잠식하는 숨은 손실
현장에서 생산성이 기대만큼 나오지 않을 때, 많은 경우 설비 가동률이나 작업 속도를 먼저 점검한다. 그러나 실제로는 보이지 않는 이동시간이 성과를 조용히 잠식하는 경우가 많다. 이동시간은 작업으로 인식되지 않기 때문에 관리 대상에서 빠지기 쉽지만, 누적되면 생산량, 납기, 품질 안정성까지 동시에 떨어뜨린다. 생산관리 관점에서 이동시간은 개인의 습관이 아니라 공정과 레이아웃의 결과이다. 첫 번째 원인은 공정 배치의 기능 중심 설계이다. 동일 기능별로 설비를 모아 놓으면 이동 거리는 자연스럽게 길어진다. 공정 간 왕복 이동이 늘어날수록 작업자는 기다리고, 자재는 멈춘다. 이는 전체 흐름을 고려하지 않은 배치에서 발생하는 구조적 문제이다. 두 번째는 자재, 공구 위치의 비표준화이다. 공구와 자재가 일정한 위치에 있지 않으면 작업자는 매번 찾고 옮기는 동작을 반복한다. 이 시간은 짧아 보이지만 하루, 한 달 단위로 누적되면 큰 손실이 된다. 표준 위치가 없는 현장은 이동 낭비가 상시화된다. 세 번째는 공정 간 인수인계 방식의 비효율이다. 다음 공정이 준비되지 않아 자재를 임시 장소에 두거나 재이동하는 상황이 반복되면 이동시간은 배로 늘어난다. 이는 공정 연결이 느슨
- 주택규 기자
- 2026-01-13 09:10
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생산관리 현장 대기시간, 생산성을 조용히 잠식하는 보이지 않는 손실
현장에서 “사람도 있고 설비도 도는데 생산성이 오르지 않는다”는 말이 반복된다면, 그 원인은 대부분 대기시간에 있다. 대기시간은 설비 고장처럼 눈에 띄지 않지만, 누적될수록 생산성을 크게 갉아먹는 구조적 손실이다. 생산관리 관점에서 대기시간은 개인의 느림이 아니라 공정과 관리 구조의 결과이다. 첫 번째 구조적 원인은 공정 간 흐름 단절이다. 앞 공정이 끝났는데 다음 공정이 준비되지 않아 기다리는 상황은 흔하다. 작업 순서, 자재 이동, 검사 타이밍이 맞지 않으면 사람과 설비는 동시에 멈춘다. 이는 공정별 최적화에만 집중하고 전체 흐름을 관리하지 않았을 때 발생하는 전형적인 문제이다. 두 번째는 병목 공정 중심 관리의 부재이다. 모든 공정을 동일하게 관리하면, 병목이 아닌 공정에서 과잉 생산이 발생하고 재공품이 쌓인다. 그 결과 병목 이후 공정은 자재를 기다리며 대기하게 된다. 대기시간은 병목을 기준으로 관리하지 않을 때 자연스럽게 늘어난다. 세 번째 원인은 작업 지시의 타이밍과 방식 문제이다. 지시가 늦거나, 우선순위가 불명확하면 작업자는 다음 작업을 기다릴 수밖에 없다. 특히 계획 변경이 잦은 환경에서 단일한 지시 체계가 없으면 대기시간은 급격히 증가한다.
- 주택규 기자
- 2026-01-12 08:50
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생산관리 생산 리드타임 단축, 공정 흐름을 바꾸면 답이 보인다
생산 리드타임은 고객이 주문한 시점부터 제품이 출하되기까지 걸리는 전체 시간이다. 많은 기업이 설비 속도를 높이거나 인력을 추가해 리드타임을 줄이려 하지만, 실제 원인은 대부분 공정 사이의 대기와 정체에 있다. 따라서 리드타임 단축의 핵심은 작업 속도가 아니라 공정 흐름의 최적화이다. 첫 번째 기법은 공정 흐름 가시화이다. 공정별 처리시간, 대기시간, 이동시간을 한눈에 볼 수 있도록 맵으로 정리하면 어디에서 시간이 멈추는지 명확해진다. 이 과정만으로도 불필요한 대기와 이동이 쉽게 드러난다. 두 번째는 병목 공정 집중 관리이다. 전체 리드타임은 가장 느린 공정 하나에 의해 결정된다. 병목 공정의 작업 시간을 줄이거나, 작업 분할과 우선 처리로 대기 시간을 줄이면 전체 흐름이 즉시 개선된다. 병목이 아닌 공정을 아무리 개선해도 효과가 제한적인 이유가 여기에 있다. 세 번째는 재공품 WIP 관리이다. 공정 사이에 재공품이 과도하게 쌓이면 대기시간이 급격히 늘어난다. 필요할 때 필요한 만큼만 다음 공정으로 흘려보내는 방식으로 WIP를 제한하면 흐름이 안정되고 리드타임이 짧아진다. 네 번째는 흐름 생산과 공정 연결 강화이다. 공정을 기능별로 나누기보다 제품 흐름 중심
- 주택규 기자
- 2025-12-17 08:50
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생산관리 생산관리 성숙도 진단, 공장의 현재 수준을 알아야 미래가 보인다
공장이 성장하기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 현재의 수준을 정확히 아는 것이다. 아무리 좋은 자동화 설비나 스마트 시스템을 도입해도, 생산관리 프로세스의 성숙도가 낮다면 효과는 제한적이다. 그래서 제조업에서는 기업의 운영 수준을 단계별로 평가하는 생산관리 성숙도(Production Maturity Model) 진단이 중요한 역할을 한다. 이는 공정·인력·데이터·관리체계의 강점과 약점을 체계적으로 파악해 성장 전략을 세우는 기준이 된다. 첫 번째 단계는 레벨 1: 기초 단계(Ad-hoc) 이다. 공정 관리 방식이 사람 중심으로 이루어지며, 기준과 절차가 명확하지 않은 단계이다. 불량, 납기 문제, 생산 변동이 자주 발생한다. 이 단계 기업은 표준화와 기초 데이터 관리가 우선 과제이다. 두 번째는 레벨 2: 표준화 단계(Standardized) 이다. 공정 절차, 작업 방법, 검사 기준이 표준화되어 있고, 기본적인 생산기록이 관리되기 시작한다. 하지만 부서 간 데이터 연결성이 낮아 통합 의사결정이 어렵다. 세 번째는 레벨 3: 체계화 단계(Integrated) 이다. MES, ERP 등 시스템 기반의 관리가 이루어지고, 데이터가 실시간으로 공유된다. 공정 안정
- 주택규 기자
- 2025-12-15 08:52
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생산관리 생산라인 밸런싱, 작은 균형이 생산성을 바꾼다
생산성을 높이기 위해 새로운 설비를 도입하거나 자동화를 강화하는 기업은 많지만, 생산라인 밸런싱(Line Balancing) 이 제대로 되어 있지 않으면 공장은 여전히 느리게 움직인다. 라인 밸런싱은 작업을 균형 있게 나누어 전체 흐름을 최적화하는 기법으로, 생산속도와 리드타임을 결정하는 핵심 요소다. 작은 불균형이 큰 병목을 만들고, 작은 조정이 생산성을 크게 높인다. 첫 번째 전략은 현행 라인의 작업 시간 분석(Time Study) 이다. 각 공정에서 실제로 작업에 걸리는 시간을 측정하고, 평균 작업시간과 변동폭을 파악해야 한다. 이는 병목 공정을 확인하고, 작업을 재배치할 근거 데이터가 된다. 두 번째는 목표 사이클 타임(Cycle Time) 설정이다. 생산 목표량과 근무 시간을 기준으로 라인이 가져야 할 이상적인 사이클 타임을 계산해야 한다. 이 기준이 있어야 공정 간 작업량을 균형 있게 배분할 수 있다. 세 번째는 작업의 재배치(Work Redistribution) 전략이다. 특정 공정의 작업량이 지나치게 많다면 일부 작업을 앞뒤 공정으로 옮겨 병목을 완화할 수 있다. 단순한 작업 분할만으로도 전체 라인의 속도가 크게 개선되는 경우가 많다. 네 번째
- 주택규 기자
- 2025-12-11 08:51
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생산관리 5S, LEAN 기반 개선, 현장의 생산성을 바꾸는 가장 확실한 방법
현장의 생산성을 높이는 가장 기본적이면서도 효과적인 방법은 5S와 LEAN(린 생산방식) 이다. 고가의 자동화 설비나 복잡한 시스템보다 먼저 해야 하는 것은 현장의 낭비를 줄이고, 작업 흐름을 매끄럽게 만드는 것이다. 5S와 LEAN은 이러한 개선의 출발점이자, 모든 스마트 제조의 기반이 된다. 첫 번째는 5S(정리, 정돈, 청소, 청결, 습관화) 개선이다. 필요한 것과 불필요한 것을 구분하고, 필요한 것을 즉시 찾을 수 있게 배치하고, 불량이나 이물질이 쌓이지 않도록 관리하는 활동이다. 5S가 잘 정착된 공장은 작업시간이 줄어들고, 불량이 감소하며, 안전사고도 크게 줄어든다. 이는 단순한 환경 정리가 아니라 작업 효율을 높이는 공정 관리 기법이다. 두 번째는 LEAN 기반 낭비 제거 전략이다. 생산현장에서 발생하는 대표적 낭비는 대기, 이동, 재고, 과잉생산, 불필요한 작업, 과도한 공정 등이다. LEAN은 이러한 낭비 요소를 찾아 제거하여 흐름 중심의 생산 방식을 만드는 것을 목표로 한다. 예를 들어, 작업자 동선을 줄이기 위해 공구 배치를 바꾸거나, 불필요한 중간재를 줄여 리드타임을 단축하는 것이 대표적 개선이다. 세 번째는 작은 개선의 반복(Kaize
- 주택규 기자
- 2025-12-09 08:59
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생산관리 생산정보 자동수집, 스마트 제조의 첫걸음
스마트 제조의 핵심은 ‘데이터’이며, 그 시작은 정확한 생산정보의 자동수집(Auto-Data Capture) 이다. 공정 데이터를 사람이 수기로 입력하면 누락, 오류, 지연이 발생하며, 이러한 작은 오류가 전체 생산관리의 판단과 품질에 큰 영향을 준다. 그래서 자동수집 시스템을 구축하는 것은 스마트팩토리의 기초이자 가장 중요한 출발점이다. 첫 번째 전략은 센서를 활용한 실시간 데이터 확보이다. 설비의 온도, 압력, 진동, 속도, 가동시간 등을 IoT 센서로 자동 수집하면, 사람이 확인하지 않아도 공정 상태를 실시간으로 파악할 수 있다. 센서 데이터는 설비 이상 감지, 예지정비, 품질 예측의 핵심 기반이 된다. 두 번째는 바코드, RFID 기반 작업 추적 시스템이다. 작업자, 자재, 공정이동, 검사 결과를 자동으로 기록하면 작업 흐름이 투명해지고, 불량 발생 시 추적과 원인 분석이 쉽다. 특히 재작업이나 자재 혼입 같은 문제를 빠르게 차단할 수 있다. 소규모 공장도 간단히 도입할 수 있어 가장 실용적인 자동수집 방식이다. 세 번째 전략은 MES와 설비, 검사장비의 자동 연동이다. 설비에서 발생한 데이터가 MES로 자동 전송되면, 생산량, 불량, 가동률이 즉시
- 주택규 기자
- 2025-12-03 14:03
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