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생산관리 병목 중심 성과관리로 전환할 때 발생하는 조직 저항과 대응 전략
병목 중심 성과관리는 전체 생산성을 높이기 위한 매우 합리적인 접근이다. 그러나 실제 현장에서는 이 전환 과정에서 상당한 조직 저항이 발생한다. 이는 병목 관리가 틀려서가 아니라, 성과를 바라보는 기준 자체를 바꾸기 때문이다. 생산관리 관점에서 중요한 것은 저항을 없애는 것이 아니라, 저항이 발생하는 구조를 이해하고 대응하는 것이다. 첫 번째 저항은 비병목 공정의 성과 상실감이다. 기존에는 가동률이나 생산량으로 성과를 인정받던 공정이 병목 기준으로 전환되면 상대적으로 중요도가 낮아진다. 이때 비병목 공정은 “열심히 해도 평가받지 못한다”는 인식을 갖게 된다. 이에 대한 대응은 비병목 공정의 역할을 명확히 정의하는 것이다. 병목을 보호하고 흐름을 안정시키는 기여도를 성과로 인정해야 저항은 줄어든다. 두 번째는 지표 변화에 대한 불안이다. KPI가 바뀌면 개인과 부서의 평가 기준도 바뀐다. 익숙한 지표가 사라질수록 조직은 방어적으로 행동한다. 이때 병목 중심 KPI를 기존 지표와 일정 기간 병행 운영하고, 왜 전환이 필요한지 반복적으로 설명하는 과정이 필요하다. 전환은 선언이 아니라 적응의 과정이다. 세 번째는 관리자의 통제력 약화에 대한 우려이다. 병목 중심
- 주택규 기자
- 2026-01-30 08:51
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생산관리 개선 활동이 현장에서 정착되지 못하는 이유는 따로 있다
많은 공장에서 개선 활동은 반복된다. 회의에서 좋은 아이디어가 나오고, 개선 과제가 정리되며, 한동안은 분위기도 좋아진다. 그러나 시간이 지나면 대부분 원래대로 돌아간다. 이는 현장의 의지 부족이 아니라, 개선이 정착되기 어려운 조직 구조에 원인이 있다. 개선 활동이 실패하는 이유는 대부분 비슷한 패턴을 가진다. 첫 번째 원인은 개선과 업무가 분리된 구조이다. 개선 활동이 ‘추가 업무’로 인식되면 현장은 바쁠수록 개선을 포기하게 된다. 생산 목표와 개선 활동이 연결되지 않으면, 개선은 항상 뒤로 밀린다. 개선은 별도의 일이 아니라 일하는 방식 자체가 되어야 한다. 두 번째는 결과 중심 평가의 부재이다. 개선 과제를 수행해도 평가나 보상이 없으면 지속되기 어렵다. 반대로 실행하지 않아도 불이익이 없다면 개선은 자연스럽게 사라진다. 조직은 말이 아니라 평가 기준으로 움직인다. 개선을 요구한다면, 성과 관리에 반드시 반영해야 한다. 세 번째 원인은 관리자의 일관성 없는 메시지이다. 한편으로는 개선을 강조하면서, 다른 한편으로는 단기 실적만 압박하면 현장은 무엇을 우선해야 할지 혼란스러워진다. 이런 환경에서는 개선보다 ‘눈앞의 생산’이 선택된다. 관리자의 말과 행동
- 주택규 기자
- 2026-01-06 08:58
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UPDATE: 2026년 02월 24일 08시 55분